PERENCANAAN ORGANISASIONAL

PERENCANAAN ORGANISASIONAL

Definisi Perencanaan

Perencanaan adalah proses menentukan bagaimana organisasi bisa mencapai tujuannya. Perencanaan adalah proses menentukan dengan tepat apa yang akan dilakukan organisasi untuk mencapai tujuannya.

Tujuan Perencanaaan

            Perencanaan organisasional mempunyai dua maksud yaitu, perlindungan dan kesepakatan (protective dan affirmative). Maksud protektif adalah meminimisasi resiko dengan mengurangi ketidak pastian disekitar kondisi bisnis dan menjelaskan konsekuensi tindakan menejerial yang berhubungan. Tujuan afirniatif adalah untuk meningkatkan tingkat keberhasilan organisasional. Disamping itu, tujuan perencanaan adalah membentuk usaha terkoordinasi dalam organisasi. Tanpa adanya perencanaan biasanya disertai dengan tidak adanya koordinasi dan timbulnya ketidak etisienan.

Akan tetapi, tujuan mendasar dari perencanaan adalah membantu organisasi mencapai tujuannya. Koontz, O'Donnel menyatakan bahwa maksud perencanaan adalah "untuk melancarkan pencapaian usaha dan tujuan". Tujuan lain dari perencanaan berkisar pada maksud mendasar ini.

Definisi Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah suatu proses pembentukdn kegunaan yang teratur untuk semua sumber daya dalam sistem manajemen. Penggunaan yang teratur tersebut menekankan pada pencapaian tujuan sistem manajemen dan membantu wirausahawan tidal( hanya dalam pembuatan tujuan yang nampak tetapi juga didalam menegaskan sumber daya yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Organisasi kewirausahaan, seperti dalam bab ini menunjuk pada hasil-hasil proses pengorganisasian.

Pada hakikatnya, tiap sumber daya organisasional mewakili suatu investasi dari mana sistem manajemen harus mendapat pengembaliannya (return). Pengorganisasian yang sesuai dari sumber daya-sumber daya tersebut akan meningkatkan efektivitas dan efisiensi dari penggunaannya. Henry Fayol telah mengembangkan enam belas garis pedoman umum yang bisa digunakan ketika mengorganisasi sumber daya-sumber daya. Walaupun garis pedoman tersebut dipublikasikan di lnggris pada tahun 1949, garis pedoman tersebut masih merupakan saran yang bernilai bagi wirausahawan dewasa ini.

1.        Menyiapkan dan melaksanakan rencana operasional secara bijaksana.

2.        Mengorganisasi faset kemanusiaan dan bahan sehingga konsisten dengan tujuan-tujuan, sumber daya-sumber daya, dan kebutuhan dari persoalan tersebut.

3.        Menetapkan wewenang tunggal, kompeten, enerjik, dan menuntun (struktur manajemen formal).

4.        Mengkoordinasi semua aktivitas-aktivitas dan usaha-usaha.

5.        Merumuskan keputusan yang jelas, berbeda, dan tepat.

6.        Menyusun bagi seleksi yang efisien sehingga tiap-tiap departemen dipimpin oleh seorang manajer yang kompeten, enerjik dan tiap-tiap keryawan ditempatkan pada tempat dimana dia bisa menyumbangkan tenaganya secara maksimal.

7.        Mendefinisikan tugas-tugas.

8.        Mendorong inisiatif dan tanggung jawab.

9.        Memberikan balas jasa yang adil dan sesuai bagi jasa yang diberikan.

10.    Memfungsikan sanksi terhadap kesalahan dan kekeliruan.

11.    Mempertahankan disiplin.

12.    Menjamin bahwa kepentingan individu konsisten dengan kepentingan umum dari organisasi.

13.    Mengakui adanya saw komando.

14.    Mempromosikan koordinasi bahan dan kemanusiaan.

15.    Melembagakan dan memberlakukan pengawasan.

16.    Menghindari adanya pengaturan, birokrasi (red tape) dan kertas kerja.

Pembagian Tenaga Kerja

Konsep pembagian tenaga kerja diberikan pada berbagai bagian tugas tertentu diantara sejumlah anggota organisasi sehingga produksi dibagi menjadi sejumlah langkah-langkah atau tugas-tugas dengan tanggung jawab penyelesaian yang diberikan pada individu tertentu.

            Dalam pembagian tenaga kerja terdapat beberapa keuntungan dan kerugian yang diakibatkan dari pembagian kerja. Berikut ini adalah keuntungan dari pembagian Tenaga Kerja :

1.        Pekerja berspesialisasi dalam tugas tertentu sehingga keterampilan dalam tugas tertentu meningkat

2.        Tenaga kerja tidak kehilangan waktu dari satu tugas ke tugas yang lain

3.        Pekerja memusatkan diri pada satu pekerjaan dan membuat pekerjaan lebih mudah dan efisien

4.        Pekerja hanya perlu mengetahui bagaimana melaksanakan bagian tugas dan bukan proses keseluruhan produk

Dalam pembagian tenaga kerja juga terdapat beberapa kerugian yang diakibatkan dari pembagian kerja. Berikut ini adalah kerugian dari pembagian Tenaga Kerja :

1.        Pembagian kerja hanya dipusatkan pada efisiensi dan manfaat ekonomi yang mengabaikan variabel manusia

2.        Kerja yang terspesialisasi cenderung menjadi sangat membosankan yang akan berakibat tingkat produksi menurun

Definisi Wewenang

Wewenang adalah hak untuk melaksanakan atau memerintah. Wewenang memungkinkan pemegangnya bertindak dengan cara tertentu dan mempengaruhi secara langsung tindakan orang lain melalui perintah yang dikeluarkan. Barnard menunjukkan bahwa wewenang hanya akan diterima jika :

1.        Individu bisa mengerti perintah yang dikomunikasikan.

2.        Individu percaya perintah itu konsisten untuk tujuan organisasi.

3.        Individu melihat perintah itu sesuai kepentingan pribadinya

4.        Individu secara fisik dan mental mampu menyesuaikan diri dengan perintah tersebut.

Menurut Chester Barnard akan makin banyak perintah manajer yang diterima dalam jangka panjang jika :

1.        Saluran formal dari komunikasi digunakan oleh manajer dan dikenal semua anggota organisasi.

2.        Tiap anggota organisasi telah menerima saluran komunikasi formal melalui mana dia menerima perintah.

3.        Lini komunikasi antara manajer bawahan bersifat langsung.

4.        Rantai komando yang lengkap.

5.        Manajer memiliki keterampilan komunikasi yang memadai.

6.        Manajer menggunakan lini komunikasi formal hanya untuk urusan organisasional.

7.        Suatu perintah secara otentik memang berasal dari manajer

KANBAN

Definisi Kanban

            Kanban adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang artinya serupa dengan visible record or signal (catatan yang kelihatan atau tanda). Pada umumnya alat kanban yang dipergunakan adalah kartu, sehingga sering disebut sebagai kartu kanban. Apabila stasiun kerja pengguna (using work station) membutuhkan material dari stasiun kerja pemasok (supplying work station), stasiun kerja pengguna mengirimkan suatu kartu kanban kepada stasiun kerja pemasok. Tidak boleh ada material yang dipindahkan atau dikirim ke stasiun kerja berikutnya, tanpa ada kartu kanban ini. Dengan demikian kanban ini digunakan sebagai tanda (signal) kepada stasiun pemasok bahwa stasiun pengguna sedang membutuhkan material, sehingga stasiun pemasok harus segera mengirim material itu sesuai dengan kebutuhan yang tertera dalam kartu kanban tersebut (Gaspersz, 2004).

            Kanban adalah suatu alat untuk mencapai produksi JIT (Just In Time). Kanban berupa suatu kartu yang biasanya ditaruh dalam amplop vinil berbentuk empat persegi panjang. Dua jenis kanban yang sering digunakan ialah kanban perintah produksi atau biasa di sebut kanban produksi dan kanban pengambilan. Kanban pengambilan menspesifikasikan jenis dan jumlah produk yang harus diambil dari proses terdahulu ke proses berikutnya, sementara kanban produksi menspesifikasikan jenis dan jumlah produk yang harus dihasilkan oleh proses terdahulu (Monden, 1995).  Menurut Ohno 1995, kanban adalah suatu alat untuk mengendalikan produksi yang digunakan dalam mengendalikan setiap aliran material melalui sistem produksi JIT dengan menggunakan kartu-kartu untuk memerintahkan suatu work center memindahkan dan menghasilkan material atau komponen tertentu.

 

Sistem Kanban

            Sistem kanban adalah suatu sistem informasi yang secara serasi mengendalikan jumlah produksi dalam setiap proses. Meskipun sistem kanban digunakan, Just In Time (JIT) akan sukar dicapai jika berbagai syarat sistem kanban tidak benar-benar dilaksanakan, yaitu rancangan proses, pembakuan operasi, pelancaran produksi, dan lain-lain. Kartu kanban beredar dalam setiap pabrik Toyota, antara Toyota dengan berbagai perusahaan yang bekerja sama dengannya, serta dalam pabrik-pabrik dari perusahaan yang bekerja sama dengan Toyota. Dengan cara ini, kanban dapat menyampaikan informasi mengenai jumlah pengambilan dan jumlah produksi untuk mencapai produksi JIT.

Sistem Dorong dan Sitem Tarik

            Dalam sistem dorong perpindahan material dan pembuatan produk dilakukan dengan cara mendorong material dari satu proses ke proses berikutnya dengan dimulai dari proses paling awal menuju ke proses paling akhir. Sekali beroperasi, maka pekerjaan akan mengalir terus dari satu proses ke proses berikutnya tanpa mempertimbangkan bagaimana dan apa yang akan terjadi pada proses paling akhir. Aktivitas ini akan berlangsung terus menerus meskipun proses-proses sesudah (subsequent process) tidak mengkonsumsi jumlah material pada tingkat yang sama dengan material yang didorong dari proses sebelum (preceding process). Sistem dorong merupakan proses beraliran tunggal (single flow process), dimana aliran jadwal yang disusun dan aliran material dalam proses berada pada arah yang sama (Gaspersz, 2004).

            Sistem tarik adalah suatu sistem pengendalian produksi dimana proses paling akhir dijadikan sebagai titik awal produksi. Dengan demikian rencana produksi yang dikehendaki, dengan jumlah dan tanggal yang telah ditentukan, diberikan kepada proses paling akhir. Dalam sistem tarik, proses sesudah akan meminta atau menarik material dari proses sebelum dengan berdasarkan pada kebutuhan aktual dari proses sesudah. Dalam hal ini proses sebelum tidak boleh memproduksi dan mendorong atau memberikan komponen kepada proses sesudah sebelum ada permintaan dari proses sesudah. Dengan cara ini rencana proses produksi akan berjalan dari departemen produksi akhir ke departemen produksi paling awal. Dalam sistem tarik jumlah persediaan diusahakan sekecil mungkin dan biasanya disimpan dalam lot yang berukuran standar dengan membatasi jumlah dari lot tersebut. Sistem Tarik merupakan proses beraliran ganda (double flow process), dimana aliran material berada pada arah yang berbeda dengan aliran jadwal yang disusun (Gaspersz, 2004).

            Perbedaan yang lebih spesifik antara sistem dorong dan sistem tarik adalah dimana Sistem Dorong mengendalikan hasil produksi (output) dengan mengendalikan pekerjaan yang dilakukan berdasarkan “pesanan yang diperkirakan”, kemudian mengukur tingkat persediaan work in process (WIP). Sedangkan Sistem Tarik mengendalikan WIP dengan cara mengendalikan lantai produksi baru kemudian mengukur tingkat persediaan WIP (Gaspersz, 2004).

 Fungsi Sistem Kanban

            Terdapat beberapa fungsi mengapa perlu diterapkanya sistem kanban pada suatu perusahaan. Fungsi diterapaknya sistem kanban dalam suatu perusahaan  beserta penjelasan dari setiap fungsinya adalah sebagai berikut (Monden, 2000):

1.    Sebagai Perintah

Kanban berlaku sebagai alat perintah antara produksi dan pengiriman. Bila komponen perlu diambil, atau perintah pengangkutan dikeluarkan, suatu alamat dituliskan pada kanban. Alamat itu menginformasikan proses sebelum tempat penyimpanan komponen yang telah diolah, dan menginformasikan proses sesudah tempat komponen yang dibutuhkan.

2.    Mencegah Produksi Berlebihan

Setiap proses harus dikendalikan secara otonom, untuk memastikan bahwa tiap proses hanya memproduksi produk yang dapat dijual, dalam jumlah yang dapat dijual, pada waktu yang dapat dijual sesuai dengan waktu siklusnya. Pengendalian otonom ini menjamin bahwa produksi tidak berlangsung dalam kecepatan produksi yang berlebihan. Sistem kanban juga merupakan mekanisme pengendalian diri sehingga memungkinkan tiap proses melakukan penyesuaian kecil terhadap pasokan untuk jadwal produksi bulanannya karena adanya fluktuasi permintaan bulanan.

3.    Pengendalian Visual

Sistem kanban berlaku sebagai alat untuk pengendalian visual karena bukan saja memberikan informasi numerik, tetapi juga informasi fisik dalam bentuk kartu kanban.

4.    Memperbaiki Proses dan Operasi Manual

Penggunaan sistem kanban untuk membantu perbaikan operasi sangat dibutuhkan karena peningkatan produktivitas memberikan perbaikan keuangan, sehingga memperbaiki perusahaan secara keseluruhan.

5.    Pengurangan Biaya Pengelolaan

Sistem kanban berfungsi mengurangi biaya manajemen dengan membantu mengurangik jumlah ahli peramalan. Sifat sistem tarik kanban yang dirangkaikan dengan aliran informasi penjualan, berlaku sebagai petunjuk kapan dan berapa banyak bahan yang diperlukan.

            Secara ringkas kanban berfungsi untuk memberikan informasi pengambilan dan pengangkutan, memberikan informasi produksi, mencegah kelebihan produksi atau kelebihan pengangkutan, berlaku sebagai perintah kerja yang ditempelkan langsung pada komponen, mencegah produk cacat dengan mengenali proses yang membuat cacat, mengungkapkan masalah yang ada, dan mempertahankan pengendalian persediaan (Ohno, 1995).

 Pendukung Sistem Kanban

            Terdapat beberapa hal yang menjadi syarat dalam penerapan sistem kanban pada perusahaan Toyota. Penerapan  dalam  sistem produksi toyota, sistem kanban didukung hal-hal sebagai berikut (Monden, 1995):

1.    Pelancaran Produksi

Pelancaran produksi merupakan syarat yang paling penting untuk produksi dengan kanban dan untuk meminimalkan waktu menganggur dalam hal tenaga kerja, perlengkapan dan barang dalam pengolahan.

 

2.    Pembakuan Pekerjaan

Operasi baku menunjukkan operasi rutin yang berurutan yang dilakukan oleh  pekerja yang menangani berbagai jenis mesin sebagai pekerja fungsi ganda. Operasi baku rutin menunjukkan urutan operasi yang harus dikerjakan oleh seorang pekerja dalam proses penanganan ganda. Keseimbangan lini dapat dicapai diantara pekerja dalam bagian ini karena tiap pekerja akan mengakhiri semua proses operasi sesuai waktu siklus.

3.    Pengurangan Waktu Penyiapan

Untuk menghemat waktu penyiapan perlu dilakukan dua fase penyiapan. Fase penyiapan eksternal yaitu seperti menyiapkan “terlebih dahulu” mal, peralatan, cetakan berikutnya dan bahan yang diperlukan, serta memindahkan cetakan dan mal yang telah dilepaskan “setelah” cetakan baru dipasang dan mesin mulai berjalan. Sedangkan fase penyiapan internal, yaitu fase dimana pekerja harus memusatkan perhatian pada pergantian cetakan, peralatan dan bahan sesuai dengan perincian yang terdapat dalam pesanan berikutnya “sementara mesin berhenti”. Hal yang terpenting adalah mengubah sebanyak mungkin penyiapan internal menjadi penyiapan eksternal.

4.    Aktivitas Perbaikan

Aktivitas perbaikan adalah suatu unsur pokok dari sistem produksi yang membuat sistem produksi dapat bekerja dengan baik. Tiap karyawan mempunyai kesempatan untuk memberi saran dan mengusulkan perbaikan lewat suatu gugus kecil yang disebut Gugus Kendali Mutu (GKM). GKM adalah sekelompok kecil pekerja yang mempelajari konsep dan teknik kendali mutu secara spontan dan terus menerus untuk memberi pemecahan masalah di tempat kerja.

5.    Rancangan Tata Ruang Mesin

Menurut sistem produksi toyota, tata letak proses dan mesin akan disusun  kembali untuk melancarkan aliran produksi berdasarkan sistem penanganan proses ganda, dimana pekerja menjadi pekerja fungsi ganda. Dalam suatu lini penanganan proses ganda, seorang pekerja menangani beberapa mesin dari  berbagai proses satu per satu. Pekerjaan di tiap proses akan berlangsung bila pekerja menyelesaikan pekerjaan dalam waktu siklus yang ditentukan, sehingga masuknya tiap unit ke dalam lini diimbangi dengan selesainya unit produk akhir lainnya, seperti dipesan oleh operasi dari suatu waktu siklus.

6.    Autonomasi

Autonomasi berarti membuat suatu mekanisme untuk mencegah diproduksinya barang cacat secara masal pada mesin atau lini produk. Untuk mencapai JIT sempurna, unit yang 100% bebas cacat harus mengalir ke proses yang berikut, dan aliran ini harus berirama tanpa putus. Oleh karena itu, pengendalian mutu harus selalu berdampingan dengan operasi JIT dalam seluruh sistem kanban.

 Konsep pembelian dengan Sistem JIT

JIT merupakan sistem manajemen yang mulai dikembangkan sekitar tahun 1970 di Jepang dan diperkenalkan Taiichi Ohno. Filosofi dasar sistem JIT adalah menyediakan barang yang tepat dalam jumlah dan kualitas yang sesuai, pada waktu dan tempat yang tepat. Konsep mengenai JIT tidak hanya terbatas pada sistem produksi saja. Penerapan JIT pada dasarnya dapat dilakukan di semua fungsi perusahaan, salah satunya dalam hal pembelian bahan baku atau material. Adapun filosofi pembelian dengan sistem JIT adalah menyediakan kebutuhan material atau barang pada waktu yang tepat sesuai kebutuhan, sehingga adanya beban biaya tambahan akibat pengadaan material dapat dihindari (Van Weele, 2002).

Karakteristik dasar sistem pembelian JIT adalah adanya pengiriman material secara teratur dan berulang kali, sehingga pihak supplyer harus mengetahui rencana produksi mendatang perusahaan yang menjadi tujuan supply (produsen). Dengan demikian pihak supplyer mampu mengantisipasi fluktuasi permintaan dan merencanakan produksi serta kebutuhan material secara lebih efektif. Karakteristik lain sistem pembelian JIT dalam hubungannya dengan jaminan kualitas bahwa material yang dikirim supplyer harus sesuai dengan prinsip zero defects dalam JIT. Supplyer dituntut untuk memenuhi standar kualitas

tertentu, sehingga pemeriksaan penerimaan material di tingkat produsen dan pengadaan buffer stock dapat dikurangi (Van Weele, 2002).

Pemilihan supplyer dalam sistem pembelian JIT mempertimbangkan beberapa hal. Salah satu pertimbangan yang digunakan dalam pemilihan supplyer adalah lokasi supplyer. JIT menekankan pemilihan supplyer lokal dalam radius   relatif dekat dari produsen untuk memenuhi supply kebutuhan bahan baku. Dengan demikian berbagai kendala transportasi seperti biaya pengiriman dapat dikurangi. Pertimbangan pemilihan supplyer juga didasarkan pada performansi supplyer. Supplyer harus mampu mengirimkan material sesuai permintaan (jumlah dan spesifikasi), pada waktu yang tepat serta memenuhi prinsip zero defects. Berbagai pertimbangan tersebut digunakan produsen untuk menilai dan menentukan hubungan antara keduanya (Van Weele, 2002).

Penerapan sistem pembelian JIT dibutuhkan dukungan, kerjasama dan komitmen antara supplyer dan produsen. Supplyer dalam hal ini adalah mitra kerja sama yang mendukung perusahaan produsen dalam mencapai produksi yang efektif dan efisien. Kerjasama dan hubungan yang baik antara supplyer dan produsen merupakan faktor utama yang harus diperhatikan dalam penerapan sistem pembelian JIT yang efektif. Secara ideal sistem pembelian JIT mampu menekan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan. Penekanan biaya tersebut terjadi sebagai akibat pengurangan inventory, pengurangan kebutuhan ruang untuk persediaan material, efisiensi material handling serta penurunan lead time pengadaan material. Disamping itu implementasi sistem pembelian JIT akan memudahkan pengendalian sistem persediaan material (Van Weele, 2002).

 

2.7       Keuntungan Penerapan Sistem Pembelian JIT

Penerapan Sistem pembelian JIT memiliki beberapa keuntungan bagi supplier. Beberapa keuntungan penerapan sistem pembelian JIT bagi supplier antara lain (Van Weele, 2002) :

1.        Memungkinkan supplier mengetahui permintaan dan waktu pengiriman secara lebih efektif. Dalam hal ini supplier dapat merencanakan produksi dan kebutuhan material secara lebih baik.

2.        Memudahkan pengelolaan administrasi transaksi permintaan dan pengiriman material bagi supplier serta efisiensi penanganan material yang cacat. Adanya pertukaran informasi dengan teknologi tinggi dengan aplikasi EDI (Electronic Data Interchange) akan memudahkan hubungan dan komunikasi antara supplier dan produsen.

3.        Adanya komunikasi yang efektif antara supplier dan produsen dalam perbaikan kualitas dan harga akan menciptakan inovasi produk dan proses secara signifikan. Hal tersebut akan menguntungkan pihak supplier dan memperluas pasar bagi supplier.

4.        Sistem pembelian JIT menerapkan kontrak jangka panjang terhadap supplier, sehingga memberikan keuntungan kebijakan investasi bagi supplier. Apabila hubungan antara produsen dan supplier dapat terjalin baik maka akan terjadi ikatan ketergantungan yang saling membutuhkan.

 

2.8       Kerugian Penerapan Sistem Pembelian JIT

Penerapan Sistem pembelian JIT memiliki beberapa kerugian bagi supplier. Beberapa kerugian penerapan sistem pembelian JIT bagi supplier antara lain (Van Weele, 2002) :

1.        Penerapan prinsip zero defects menuntut tanggung jawab dan jaminan kualitas yang tinggi supplier. Hal itu menuntut biaya dan usaha keras pihak supplier.

2.        Sistem pembelian JIT menuntut keseriusan dan perhatian supplier pada suatu produsen tertentu. Supplier dapat menjadi sangat tergantung pada suatu produsen tertentu dan merupakan ancaman bagi supplier apabila produsen memutuskan kontrak. Supplier harus mampu menjaga performansi dan kompetensi, sehingga produsen tidak akan memutuskan kontrak.

 

2.9       Electronic Kanban

            Belakangan ini perusahaan otomotif Toyota semakin banyak menggunakan sistem komputer untuk penjadwalan. Sebagai contoh, ketika memesan komponen dari pemasok, Toyota sekarang memakai kanban elektronik dari pada hanya menyortir dan mengirimkan kembali kartu kanban. Dalam hal ini, tidak perlu harus memilih sistem tertentu, sistem terkomputerisasi atau sistem manual. Toyota akan sering menggunakan sistem komputer untuk menjadwalkan beberapa operasi (Liker, 2006).

Selain meningkatkan jumlah informasi yang tersedia kepada pemasok, sistem baru akan memangkas lead time. Dengan proses kartu kanban, dilaporkan bahwa dibutuhkan tujuh sampai delapan jam jika menggunakan kartu kanban untuk mencapai titik produksi. Di bawah sistem baru, pemasok akan menerima instruksi pemesanan secara online, mencetaknya, dan melampirkan e-kanban ke bagian yang memerintah, kemudian dikirim ke Toyota. Menurut salah satu perkiraan, jika Toyota mengirimkan semua transaksi dengan pemasok tertentu secara elektronik, supplier akan menghemat 2.000 sampai 3.000 jam per bulan. (Mazel dan Dubin, 2002).